胡敏：新航道的十三年

 

 

笔者第一次见到胡敏也正值新航道创立十周年。当时的胡敏身着合身的西服套装，搭配着精致的领带，脸上带着些许刚刚跨过“十年之痒”的自豪与兴奋。

 

三年后的今天，笔者第二次见到胡敏，胡敏显得很随性，在蓝色衬衫外套了一件防寒的夹克衫，手里端着一个大茶缸，在新航道的会议室里笑容满面地招呼着：“又见面了，来，坐。”

 

Slow is fast：煎熬中的2006年

 

没有人能闭着眼睛建立一个企业，大部分扛过了10年大关并还在前进的公司，都有自己的成长规律。

 

“肯定不会说我投入了一点，公司就一下子开始突飞猛进，一夜之间公司就做得很牛，”胡敏带着沉积了十三年的回忆感叹，“任何公司想做到一个境界都很难，新航道也不例外。”

 

从严格意义上来讲，新航道应该是从2005年开始运转的，因为2004年10月16号已经接近年底，错过了当年的9月开学季。

 

胡敏在个人自传《奋斗成就梦想》里曾这样写到：2004年10月16日，我们第一批培训班开课时，本来以为学生会将教室挤得水泄不通，因此行政办特别买了加座的小凳。可最后实际面对的却是三个班一共七位学生。那个日子从此就被定为新航道创立的纪念日。

 

新航道发展的第一个五年阶段，要用“沉默”来形容。

 

胡敏很喜欢四君子之中的翠竹，他常把新航道的发展历程比作竹子生长的过程：“其他植物的种子撒下去，可能很快就会冒出来，但竹子种下去后可能几年都没有任何动静。它在土壤下面五年打基础、扎根，五年之后才冒出尖来，一旦冲出地面的时候，就会快速生长。”

 

等待生长的过程是痛苦和绝望的。从今天的角度回望过去，新航道早期的发展或许可以被描述为“厚积薄发”，或者“Slow is fast”，但个中旁人不知的滋味，却只有胡敏自己能够领会。

 

创业是一个从0到1的过程，整个过程总是要经历一些阵痛。新航道初期开展了过多的业务方向，导致战线拉的过长。胡敏不久就发现，自己陷入了一场消耗战。

 

2006年的春节时，胡敏感到挺不住了。新航道当时面临着三座大山，资金链断裂、团队不稳定，残酷的市场竞争，可谓是红海一片。

 

“碰到一个问题是运气不好，碰到两个是运气太差，我是这三个问题都遇到了。”胡敏苦笑道。

 

登高者往往更容易跌重，正是因为原来有过的光环、背景，胡敏在十年前面临的，是自己离开一个平台以后，就变得什么都不是。那时的胡敏很焦虑，2006年的春节，他把老婆孩子都打发回老家，然后把自己关在家里整整一个礼拜，这是他有生以来第一次独自一人过春节。

 

说到这里，胡敏喝了一口茶，放慢了语速：“当时我真的是不想干了，很绝望。我觉得我跟一般的年轻人创业还不一样，当时我已经40岁了，原来我也算是一个叱诧风云的一个人物，前面的鲜花、掌声、财富都得到了，其实如果就这么放弃，从此老实过日子……也是没问题的。”

 

第七天，胡敏决定出门走走。走出房门时，冬日的阳光和凛冽的空气让他猛地清醒了许多。

 

胡敏曾经看过很多遍《麦田里的守望者》，书中有这样一段话：我的职务是在那儿守望，要是有哪个孩子往悬崖边奔来，我就把他抓住。我整天就干这样的事。我只想当个麦田里的守望者。

 

这五十多个字在那天回到了胡敏的脑海里。他问自己，新航道的出发点是什么？基因是什么？初衷又是什么？

 

“我昨天还在和别人说，要不忘初心，继续前行。当时真的就是这样子，我强迫自己在绝望中唤醒自己内心深处最原始的呐喊。我当时创业的时候肯定呐喊过一次，我要做一个英语教育悬崖的守望者，我不能让学生掉到悬崖下面去，摔成哑巴英语。”胡敏说。

 

在胡敏眼里，一个创业企业最后能不能够成功，是跟它开始出发的时候紧密相连的，甚至可以说，一个企业的开端就已经决定了它以后的成败。

 

而这个“开端”，就是创造企业的社会价值，能够创造的社会价值越大，公司的格局和事业也就越大。

 

 

几经思虑，胡敏决定回到起点。调转方向，回到“高能高分”的路线上来。

 

Less is more：不得不做的选择

 

新航道的第二个五年，胡敏决定要恪守“高能高分”核心理念，从思想上获胜。他第一个要做的，就是开始“断舍离”。

 

德国建筑大师密斯·凡·德·罗提出过Less is more的设计哲学，决定不做什么，往往和决定做什么一样重要。新航道在这个阶段里舍弃了很多东西，砍掉了包括国内四六级和考研英语培训在内的很多项目。

 

亲手砍断自己的枝叶是痛苦的。拿考研英语培训的业务来说，胡敏曾经在这个领域取得过不少成绩。如今胡敏到一些大学里演讲，学校里很多书记、老师都曾听过他的考研课。

 

但他必须舍弃，砍掉国内考试培训项目，只在国外考试培训这个领域里面精耕细作：“我要考虑自身的生存与发展，就必须集中精力，聚焦在核心业务上，而且要有自己的尖刀产品，做出差异化的东西来。”

 

胡敏另一个要做的事情，就是抓产品质量。2011年开始，他开始着重强调采用精品小班、全程助教、个性化服务三位一体的服务形式，来提高学生的学习体验。

 

而从老师的角度来说，胡敏坚信学术就是老师的内功，他要求每个老师身上都要有“励志”的特点，要有激情和感染力。

 

采访当天，新航道接待室里摆满了自己出品的教材。胡敏用手一一指过挂在会议室墙壁上教材照片，笑道：“我觉得这挺能体现我们为学生着想。”

 

双管齐下，竹笋开始冒尖，紧接着便是飞速增长。

 

2009年到2014年，新航道在当时的英语培训圈快速形成了自己的产品风格，新航道的员工从160人快速扩展到3000人，壮大了20倍。

 

到2014年当年，新航道已有了40余家分支机构，全国35家分校和300余家学习中心，自主研发出版图书400余种，平均每年培训学生10万人次。胡敏本人也被英国文化协会授为全球“雅思考试20年20人”。

 

快速奔跑带来的副作用是窒息感，这五年跑到喘不上气时，胡敏就去“发呆”。

 

“在家里、在飞机上、在办公室里……我常常会一个人自然而然地发呆，”胡敏说，“在我看来，发呆是一个人暂时卸下压力、平息混乱、净空心灵，找到内心最真实的声音与勇气的绝佳途径。”

 

这场漫长的马拉松终于跑了下来，胡敏在新航道十周年庆典上，用55秒的时间，一字一顿的说出了自己的十年总结：“新航道这十年，有酸甜苦辣，悲欢离合，生死离别，历经人生百味。但是，今天我们走过来了。”共计45个字。

 

Late mover advantage：用“乌龟精神”进入K12市场

 

在2014年新航道的十周年庆典上，胡敏宣布，新航道计划在下一个十年做到营收百亿，员工数4万-5万。这是一个很宏大的理想，无法光靠说来实现。

 

 

如果说前面五年打基础，中间五年是高速发展，那么走过十年关卡后，今天的新航道终于到了用延伸来开拓的第三个五年。

 

延伸的方向都与主营业务相关，如国际教育项目，和长沙长郡中学的合作国际部；与美国巴斯图高中合办美国课程体系的高中；在上海紫竹园国际教育学院里和美国日内瓦文理学院合办大学本科课程，同时涉足高等教育和国际教育。同时新航道还从出国考试培训拓展到了留学服务和K12。

 

“我比较喜欢‘谋定而后动’，所以这第三个五年前面的节奏会稍微慢一点，就是在试错。但是我很看好K12的未来空间，相信这两年新航道会迎来一个爆发期。”

 

新航道的K12项目“优加”、去年发布的留学预备课程以及2014年开始的“腾飞计划”在胡敏整个的布局中占15%左右。

 

而新航道曾经的核心业务雅思培训如今最多只占50%的比重，雅思出身的胡敏毫不犹豫地指出，今后雅思在新航道占的比重会越来越小。

 

现在胡敏的目标是让新航道的K12有朝一日成为一个独立集团。新航道去年开始已经陆续进入5个一线城市、二线城市做K12，明年计划加至11个城市。

 

为了让员工理解什么叫“耐力”，胡敏每次到外地出差的时候，都喜欢带着当地的校长一边跑步一边谈事。

 

“新航道是带有‘乌龟’精神的，这也是为什么新航道的校训是‘我坚持，我成功’的原因。这和我的性格也有关系，在管理学中有个说法叫做late mover advantage，就是后来者优势，我们不是第一个进入的，不是最早进入的，但是我们相信我们能够迎头赶上。”

 

瓶颈：人才培养与破格提拔之间的博弈

 

人才是很多教育企业容易遭遇的瓶颈，培训是知识密集型企业，需要不间断的人才培养和引进。

 

在十周年庆典上，胡敏同时宣布的还有“内部提拔，外部引进”的人才计划。计划预计跨界引进十位高端人才，同时对普通员工而进行薪资体系改革。

 

目前已经加入并就职的三位新航道管理层中里包括原新华社记者、前ETS高管。胡敏直言，自己就是只要合拍，什么人都愿意用。

 

“这些年我用的人是哪里毕业的，我都记不得了，学什么专业的也不是最重要，很多人都是我通过侧面观察来提拔的，可能我们在新航道话都没讲过几句。”

 

在人力资源的分配上，胡敏一直在摸索自己的平衡点，新航道一方面要持续培养那些已经在这里工作多年的人才，另外一方面又要避免论资排辈的影响，勇于破格提拔。两条线的交汇，很容易导致员工心态不平衡。

 

利益绑定和淘汰机制是新航道现在的两个人才管理手段。利益绑定目前主要是以大力度的项目激励来执行，未来也会有长远的期权激励。与此同时，淘汰机制也是残酷的，新航道基本上每年要淘汰一名校长。

 

 

胡敏认为，人才与企业的价值观是否一致从根本上决定了一个团队的稳定性。“合适的人上车，不合适的人终究还是要下车的，如果一个企业的价值观被社会认可的话，这个车队还会逐渐壮大。”